Les march\u00e9s se r\u00e9sument rarement \u00e0 un duel entre deux acteurs. Les clients p\u00e8sent de nombreuses alternatives, \u00e0 travers les cat\u00e9gories et m\u00eame \u00e0 travers la fa\u00e7on dont ils d\u00e9pensent leur argent et leur temps. Le cadre des niveaux de concurrence vous aide \u00e0 voir vos rivaux du p\u00e9rim\u00e8tre le plus proche au plus large, pour affiner votre positionnement, vos prix et vos d\u00e9cisions de mise sur le march\u00e9. Vous trouverez ci-dessous une pr\u00e9sentation claire des quatre niveaux de concurrence, la diff\u00e9rence entre concurrents directs et indirects, les \u00e9tapes concr\u00e8tes pour appliquer le mod\u00e8le, et un tableau rapide pour comparer les niveaux d’un coup d’oeil.<\/p>\n
Se concentrer uniquement sur les concurrents directs masque les vraies raisons pour lesquelles les clients changent. \u00c9largir votre champ de vision r\u00e9v\u00e8le des solutions de substitution, des cat\u00e9gories voisines et des arbitrages de portefeuille qui peuvent freiner votre croissance ou ouvrir de nouvelles opportunit\u00e9s. Cartographier tous les niveaux vous aide \u00e0 :<\/p>\n
Le mod\u00e8le classique, souvent attribu\u00e9 \u00e0 Kotler, reconna\u00eet quatre niveaux de concurrence diff\u00e9rents : la forme de produit, la cat\u00e9gorie de produit, la concurrence g\u00e9n\u00e9rique et la concurrence budg\u00e9taire. Voyez-les comme des cercles concentriques autour de votre offre. Au plus pr\u00e8s se trouvent des produits presque identiques, plus loin d’autres fa\u00e7ons de r\u00e9soudre le m\u00eame besoin, et tout au bout des achats totalement diff\u00e9rents qui se disputent le m\u00eame budget ou le m\u00eame temps. Utilisez les quatre pour b\u00e2tir une carte de la concurrence compl\u00e8te et sans biais.<\/p>\n
Les concurrents par forme de produit vendent presque le m\u00eame type de produit aux m\u00eames clients. Ils se rejoignent sur les attributs essentiels, les gammes de prix, la distribution et les cas d’usage. Parmi les exemples, Coke et Pepsi, l’iPhone et le Samsung Galaxy, ou deux pizzerias de la m\u00eame rue. Dans le SaaS B2B, il peut s’agir de deux plateformes CRM qui ciblent des \u00e9quipes commerciales de taille interm\u00e9diaire avec des fonctionnalit\u00e9s et des paliers tarifaires similaires. Comme les co\u00fbts de changement sont modestes et que les acheteurs comparent facilement, les avantages \u00e0 ce niveau tiennent souvent \u00e0 la profondeur fonctionnelle, \u00e0 la fiabilit\u00e9, \u00e0 la pr\u00e9f\u00e9rence de marque et \u00e0 la commodit\u00e9. Pour gagner ici, comparez les attributs \u00e0 p\u00e9rim\u00e8tre \u00e9gal, supprimez les frictions dans l’\u00e9valuation et le d\u00e9marrage, et apportez des gains visibles de performance ou d’exp\u00e9rience. Suivez la part de voix, les taux de conversion sur les mots-cl\u00e9s concurrentiels, les raisons de gain et de perte, et la sensibilit\u00e9 au prix pour surveiller les mouvements dans cet anneau. Une fa\u00e7on structur\u00e9e de comparer est la matrice de profil concurrentiel (CPM)<\/a>.<\/p>\n Les concurrents par cat\u00e9gorie r\u00e9pondent au m\u00eame besoin global, mais sous des formes diff\u00e9rentes au sein de la cat\u00e9gorie. Un bar \u00e0 sushis et un restaurant de burgers se concurrencent en tant que restaurants, tout comme une berline de luxe et un SUV compact assurent tous deux le transport personnel. En logiciel, une plateforme unifi\u00e9e et un outil sp\u00e9cialis\u00e9 peuvent tous deux viser la \u00ab collaboration d’\u00e9quipe \u00bb, tout en diff\u00e9rant par l’architecture et l’\u00e9tendue. \u00c0 ce niveau, les clients comparent des arbitrages entre formats : rapidit\u00e9 contre qualit\u00e9, simplicit\u00e9 contre personnalisation, suite contre sp\u00e9cialiste. La strat\u00e9gie consiste \u00e0 clarifier votre position de cat\u00e9gorie, \u00e0 choisir la bonne courbe de valeur et \u00e0 mettre en avant les quelques attributs d\u00e9terminants qui font pencher la d\u00e9cision. Les indicateurs utiles incluent la notori\u00e9t\u00e9 de la cat\u00e9gorie, la consid\u00e9ration entre sous-types et l’effet des messages par cas d’usage sur l’avancement dans le tunnel.<\/p>\n Les concurrents g\u00e9n\u00e9riques r\u00e9solvent le m\u00eame besoin avec des solutions totalement diff\u00e9rentes. Les pizzas surgel\u00e9es et les paniers repas r\u00e9pondent tous deux \u00e0 la question \u00ab qu’est-ce qu’on mange ce soir \u00bb, tout comme le VTC, les transports en commun et le v\u00e9lo permettent tous de \u00ab traverser la ville \u00bb. Dans le travail num\u00e9rique, un flux d’e-mails, une application de messagerie et un tableau Kanban peuvent chacun coordonner un petit projet, m\u00eame si aucun n’est \u00e9tiquet\u00e9 \u00ab gestion de projet \u00bb. Gagner au niveau g\u00e9n\u00e9rique demande un travail de cadrage, il s’agit de faire de votre proposition de valeur la fa\u00e7on la plus convaincante d’accomplir le travail dans le contexte de l’acheteur. Mettez en avant des indicateurs de r\u00e9sultat, temps gagn\u00e9, erreurs \u00e9vit\u00e9es, revenus g\u00e9n\u00e9r\u00e9s, plut\u00f4t que des listes de fonctionnalit\u00e9s. Suivez les signaux de substitution comme les tendances de recherche vers d’autres approches, les entretiens qualitatifs avec les acheteurs, et les donn\u00e9es d’apr\u00e8s-achat sur ce que votre solution a remplac\u00e9.<\/p>\n Les concurrents budg\u00e9taires se disputent le m\u00eame portefeuille ou le m\u00eame temps, quel que soit le besoin. Une famille peut choisir entre un nouveau smartphone, un week-end en voyage ou des travaux dans la maison. L’outil de s\u00e9curit\u00e9 d’une entreprise concurrence l’analytique, un recrutement ou la formation pour la m\u00eame enveloppe annuelle. Les changements macro\u00e9conomiques amplifient ce niveau, en p\u00e9riode de ralentissement, les cat\u00e9gories \u00ab agr\u00e9ables \u00e0 avoir \u00bb perdent face aux d\u00e9penses essentielles ou aux investissements \u00e0 retour certain. Pour r\u00e9pondre \u00e0 la concurrence budg\u00e9taire, montrez explicitement le d\u00e9lai de retour sur investissement et la r\u00e9duction du risque, proposez des offres par paliers, et cr\u00e9ez des chemins vers la valeur compatibles avec une tr\u00e9sorerie contrainte. Surveillez des indicateurs comme la part de d\u00e9penses de la cat\u00e9gorie, les objections des directions financi\u00e8res, la dur\u00e9e des cycles d’achat et la performance des alternatives moins ch\u00e8res ou factur\u00e9es \u00e0 l’usage.<\/p>\nLa concurrence par cat\u00e9gorie de produit<\/h3>\n
La concurrence g\u00e9n\u00e9rique<\/h3>\n
La concurrence budg\u00e9taire<\/h3>\n
Comparaison rapide des 4 types de concurrence<\/h2>\n